Geen probleem. Dat doen we even!
De president van DNB heeft welwillend geantwoord op de eis van de Tweede Kamer en minister de Jager om een cultuurverandering bij DNB door te voeren. Hij toonde zich bereid binnen een maand daarover een plan bij de minister in te leveren.
Dit roept een aantal vragen op:
1. In hoeverre is het überhaupt mogelijk een cultuurverandering binnen organisaties door te voeren. Hierover bestaan verschillende opvattingen. Vanuit de bedijfskunde heerst daarover een gematigd optimisme. Vanuit het in kaart brengen van de bestaande cultuur en van de wensen ten aanzien van de nieuwe cultuur wordt dan een gap analyse opgesteld, waarna het pad van A naar B wordt gedefinieerd en met behulp van een veranderingsteam in gang wordt gezet.
Vanuit de organisatie antropologie wordt een veel minder optimistisch beeld geschetst. Volgens deze visie gaat het niet aan cultuur te ontleden in een aantal deelaspecten, maar moet de totaliteit van een cultuur in het oog worden gehouden. Het geheel is letterlijk meer dan de som der delen.
Pogingen om een organisatiecultuur te veranderen zijn volgens aanhangers van deze visie sowieso een brug te ver. Het tot stand komen van een cultuur is een proces van jaren, denken dat je dit proces zou kunnen sturen is veel te pretentieus.
2. In hoeverre is het mogelijk een cultuurverandering binnen een organisatie tot stand te laten brengen door de zittende leider. Uit onderzoek en praktijk komt een duidelijk antwoord naar voren: dit is onmogelijk. Alle voorbeelden van geslaagde veranderingen van de cultuur van een organisatie beschrijven de komst van een nieuwe inspirerende leider, die het nieuwe “geloof” komt brengen. Dit heeft te maken met het web van ervaringen en verwachtingen dat het personeel terecht of ten onrechte heeft geweven rond de zittende leider. Hoe langer deze leider er zit des te hechter is dit om hem heen geweven web. Het geeft hem volstrekt onvoldoende speelruimte een geheel nieuwe koers uit te zetten en voor te zitten. Dit geldt a fortiori voor een leider die als “aangeschoten wild” te boek staat. Of dit beeld terecht of onterecht is doet niet terzake, het voegt een extra element toe aan zijn onmacht gewenste veranderingen door te voeren.
3. In de politiek heerst een merkwaardig ongefundeerd optimisme over de maakbaarheid van organisaties. Van bovenaf de knop omzetten en de organisatie moet maar volgen. De organisatie als willoze marionet in handen van de politieke machthebbers. Voor iedereen die geen vreemdeling in Jeruzalem is: dit klopt niet met de werkelijkheid van alledag. Veranderingen binnen organisaties zijn over het algemeen al zeer weerbarstig. Dit geldt in nog heviger mate voor ambtelijke organisaties wegens de veelheid van procedures die er heersen, tegenstrijdigheden in de te volgen richting, gebrek aan heldere doelen, korte termijn denken en wegens de “cultuur” bij het zittende personeel.
Er zijn de afgelopen twintig jaar ontelbare pogingen gedaan om verandering aan te brengen binnen ambtelijke organisaties met bedroevend weinig resultaten die op de korte termijn zijn gerealiseerd.
Apekool
Als we deze drie punten projecteren op het plan van de Tweede Kamer en minister de Jager dan is het niet moeilijk te concluderen dat het absolute apekool is. Hoe nodig een cultuurverandering ook is, op de door hen voorgestane wijze zal dat niet lukken. Door het offeren van Wellink, zo dat staatsrechtelijk en arbeidsrechtelijk al mogelijk zou zijn, zal dat overigens net zo min lukken. Niet voor niets staat organisatiecultuur te boek als het moeilijkste hoofdstuk van organisatieverandering. Alleen zorgvuldige analyse van wat er aan de hand is en vervolgens deskundige en aandachtige begeleiding van het veranderingsproces biedt mogelijkheden.
Alleen: dat vindt de politiek niet leuk: er moet NU wat gebeuren.
Auteur; Lisa van de Bunt
Kennisbank onderwerpen: Organisatiecultuur,
Overheid
