Belemmeringen
Organisatieverandering en het individu
Literatuur

Belemmeringen

Wat betreft belemmeringen bij het invoeren van veranderingen in organisaties wijs ik in de eerste plaats op het befaamde weerstuk “weerstand tegen verandering”, dat vele auteurs heeft beziggehouden (Cozijnsen, 1989), en in de tweede plaats op de discussie die ook in het organisatieadviesvak gaande is over de ‘maakbaarheid’ van de organisatie. Hiervoor gaan we terug naar een oude filosofische strijdvraag over het onderscheid tussen voluntarisme en determinisme.

In het voluntarisme wordt het primaat aan de wil gegeven. Veel strategische veranderingsliteratuur gaat in feite uit van de gedachte van het voluntarisme, dat als de wil aanwezig is om het bedrijf te veranderen de verandering ook daadwerkelijk gerealiseerd kan worden. Met andere woorden dat met toepassing van een aantal regels en faseringen de structuur en zelfs ook de cultuur van de onderneming te veranderen is. Op grond van talrijke veranderingscases kan men zich de vraag stellen of dit echt het geval is. En als dit zo lijkt, het meest zichtbaar bijvoorbeeld door of na een directiewisseling, is het de vraag in hoeverre de op korte termijn bereikte verandering daadwerkelijk bijdraagt aan de overleving van de betreffende organisatie.

In het determinisme, ‘bepaaldheid’ (Morgan, 1986), wordt juist primaat aan de non-beïnvloedbaarheid gegeven. Hannan en Freeman (1989) gaan van deze veronderstelling uit: de omgeving van organisaties bepaalt betrekkelijk onafhankelijk van de wil van de bestuurders hun loop en trekken zich weinig aan van veranderingspogingen van buitenaf of van binnenuit. Afgezien van deze discussie over maakbaarheid of niet wijs ik nog op enkele andere oorzaken van niet zo snel lopende verandering van organisaties:

Achterblijvend ‘leervermogen’ van organisaties
Hierover bestaat veel literatuur (Senge, 1992). Crozier (1979) spreekt bijvoorbeeld van ontbrekende feedbackwerking in de overheidsbureaucratie die hij analyseert. Hierdoor vervalt de organisatie niet alleen steeds in dezelfde fout, maar leert ook foutieve werkwijzen aan die geen positief resultaat opleveren.
Achterblijvend ‘geheugen’ van organisaties
Hedberg c.s. (1983) beschrijven dat het geheugen van organisaties over het algemeen inferieur is aan dat van individuen. Bijvoorbeeld als er een volgende generatie managers en medewerkers aantreedt is het levend geheugen van de vorige generatie weg en het in geschriften opgeslagen geheugen is vaak weinig toegankelijk en uitnodigend. Organisaties hebben een tekortschietende capaciteit om ervaringen handzaam op te slaan en in een toegankelijk body of knowledge onder te brengen.
In de literatuur over de lerende organisatie komen we ook een onderscheid tegen dat handelt over vormen van leren van een verschillende orde. Argyris en Schön onderscheiden hierbij ‘single loop learning’, het gewone ‘lineaire leren’, en ‘double loop learning’, waarbij niet alleen de middelen van het leren in het geding zijn, maar ook de doelstellingen waaraan de leereffecten worden afgemeten. Dit komt overeen met de verschillen in verandering die Golembiewski (1977) onderscheidt in a-, b- en gamma-change. Zie ook het volgende overzicht:

Argyris & Schön Golembiewski Handy
Eerste orde single loop alpha lineair
Tweede orde double loop beta
Hoogste orde deutero gamma aggregatietoestand
Handy (1989) maakt een soortgelijk onderscheid, waarbij hij als het verraderlijke van veranderingen van de hoogste orde aangeeft dat ze enige tijd nauwelijks consequenties lijken te hebben en vervolgens ineens gevolgen krijgen die niet meer zijn terug te draaien, zoals bijvoorbeeld demografische ontwikkelingen. Dit soort veranderingen zijn heel moeilijk te hanteren voor organisaties. Wellicht dat we hier genoegen moeten nemen met het feit dat deze veranderingen te plannen noch te sturen zijn. Wel is het zo dat organisaties een scherp oog moeten en ook kunnen hebben voor soortgelijke veranderingen (Pettigrew en Whipp, 1991).

Vaak is achteraf heel goed te concluderen dat een verandering te lokaal is opgezet en te weinig heeft gerekend met mogelijke tegenkrachten van de organisatie in zijn totaliteit. Het omgekeerde komt ook voor: de verandering is over een te breed front opgezet en mobiliseert daarmee te veel tegenkrachten. Natuurlijk heeft dit ook te maken met wat Harrison (1969) noemt de ‘depth of intervention’, een continuüm waarop aan het ene uiteinde een sterk beroep wordt gedaan op de betrokkenheid van de medewerkers en op het andere einde een betrekkelijk technische verandering die geen invloed heeft op de betrokkenheid.

Overigens is de volgende vraag: waar ligt precies de scheidslijn tussen technische verandering enerzijds en verandering van betrokkenheid anderzijds? Uit veel veranderingservaringen blijkt dat ogenschijnlijk oppervlakkige veranderingen repercussies hebben op het niveau van betrokkenheid van medewerkers. Een andere vraag: waar ligt de scheidslijn tussen ‘normale’ actie en verandering? Dit is geen academische vraag, nu zoveel actie binnen bedrijven gericht is op verandering om een zo goed mogelijk antwoord te geven op veranderende marktfactoren.

Een probleem bij veel veranderingspogingen is dat ze blijven steken in het papieren stadium (dit is een manco van de zogenaamde rationeel-empirische strategie van veranderen bij Bennis, Benne en Chin, 1974), de actie die erop zou moeten volgen blijft uit. Niet alleen hebben we hier te maken met het leerstuk weerstand tegen verandering, waarvan Wissema c.s. (1988) mijns inziens terecht zeggen: “angst voor verandering? een mythe”, maar ook met vaak onvoldoende sturing (regie) en backing van bovenaf. Daarbij speelt vaak een rol dat de top erg veel veranderingsimpulsen de organisatie instuurt, die bovendien onderling tegenstrijdig kunnen zijn. Bijvoorbeeld een kwaliteitsactie gecombineerd met een bezuinigingsoperatie. Als over deze combinatie goed is nagedacht en als de bedoelingen duidelijk zijn gecommuniceerd kan dit wel. Is dit niet het geval dan is er een grote kans op mislukken van één van de veranderingspogingen of van beide, omdat de onderliggende boodschap niet wordt begrepen. Vaak worden dan ook hidden agendas terecht of onterecht vermoed bij de top.

Over backing van bovenaf respectievelijk het ontbreken hiervan is veel geschreven. Over het algemeen is te constateren dat backing van bovenaf heel belangrijk is en dat enige aarzeling of reserve uitwerkt in vertraging of mislukken van de verandering (zie hierover bijvoorbeeld De Jong, 1993). Hierbij is ook heel belangrijk het zogenaamde flankerende beleid, door Zaltman en Duncan aangeduid als facilitatieve strategie. Worden veranderingsbereide medewerkers daarvoor beloond en zij die dit niet zijn gestraft, of wordt bijvoorbeeld bij de personeelsbeoordeling niet gelet op prestaties op het vlak van veranderingen? Wordt men dus per saldo bestraft voor veranderingsgezind gedrag? Tegen dit principe wordt bij organisatieverandering heel veel gezondigd. Dit verstaan Pettigrew c.s. (1991) onder ‘consistent’ veranderen, namelijk het synchroon laten lopen van de verschillende veranderingsimpulsen en -acties. Vergelijk ook het onderzoek van Schreuder (1990), waarbij met name het goed op elkaar afstemmen van management, strategie en omgeving belangrijk bleek.

Organisatieverandering en het individu

In het bovenstaande zijn we al regelmatig gestuit op het individu die veranderingen van organisaties tracht te sturen of die veranderingen ondergaat. Wat betreft de veranderingsbereid- en bestandheid van het individu geeft Toffler (1971) aan dat het belangrijk is om ‘stabiliteitszones’ in acht te nemen. Hij geeft voorbeelden van mensen die de verpersoonlijking van verandering lijken te zijn, in hun werk of in hun leefsituatie.

Bij nader inzien blijken ze echter allemaal een aantal van dit soort zones te hebben, zoals een hechte familieband, een al jarenlang bestaande kring van goede vrienden, een langdurig dienstverband bij dezelfde onderneming, een vaste dagindeling. Handy (1993) verklaart dit als volgt: nieuwe situaties impliceren nieuwe beslissingsregels, nieuwe beslissingen gebruiken energie. Om hier energie voor te reserveren zijn de stabiliteitszones van belang.

Literatuur

Argyris, C. en D.A. Schön
Organizational learning: a theory in action perspective
Reading (MA), 1978
Bennis, W.G., K.D. Benne en R. Chin
The planning of change
1974
Cozijnsen, A.J.
Het innovatievermogen van politieorganisaties
Deventer, 1989
Crozier, M.
Le Phenomène Bureaucratique
Parijs, 1979
Handy, C.
The age of unreason
Londen, 1989
Handy, C.
Understanding organizations
Londen, 1993
Hannan M.T., en J. Freeman
Organizational ecology
Cambridge (MA), 1989
Harrison, R.
Choosing the depth of intervention
In: Journal of Applied Behavorial Science, 1969
Hedberg, B., en S. Jonsson
Designing semi-confusing information systems for organizations in changing environments
In: Accounting, organizations and accounting, 1983
Jong, R.D. de
De mythe van de doortastende leider
In: Intermediair, 1993
Morgan, G.
Images of organization
Beverly Hills, 1986
Pettigrew A., en R. Whipp
Managing change for competitive change
Oxford, 1991
Schreuder, H.
Tijdige wijzigingen in management als element van organisatiestrategie
In: Gedrag en Organisatie, 1990
Senge, P.M.
The fifth discipline
Londen, 1992
Toffler, A.
The third wave
New York, 1971
Wissema, J.G., H.M. Messer, en G.J. Wijers
Angst voor veranderen? Een mythe!
Assen, 1988
Zaltman, G., en R. Duncan
Strategies for planned change
New York, 1977

Kennisbank onderwerpen: Fusie