Tegenvallende resultaten
Theorie
Twee remedies
Conclusie
Stellingen
Literatuur

Tegenvallende resultaten

Het uitgebreide veld van management van verandering, management of change, innovatiemanagement en wat dies meer zij overziende lijkt er heel weinig nieuws onder de zon. De meeste handboeken en artikelen geven een overzicht van een paar theorieen, een handvol onderzoekingen, een dozijn aanpakken en , gelukkig, veel case beschrijvingen.

Daarnaast is de honger van managers en medewerkers in organisaties naar kennis en kunde op het gebied van verandermanagement haast onstilbaar. Wat voor ingewijden heel oude koek is blijkt voor “het gehoor” toch steeds weer eye openers te bevatten.

Wat opvalt is dat de toon de laatste tijd wat somber gestemd is over het resultaat: veranderingsprojecten mislukken, verzanden, voldoen niet aan de verwachtingen, laten het betreffende bedrijf in verwarring achter. De zorg om de resultaten van veranderingsprojecten deel ik: te vaak lees of hoor je van mislukte trajecten, waarbij de schuld overigens opmerkelijk vaak in het midden ligt. Het is zeker niet zo dat veranderingsadviseurs of -projectleiders of hun aanpak altijd de schuld hebben van het mislopen van veranderingen. Een flink deel komt voort uit veranderende omstandigheden die het doel van het betreffende project overrulen. Ik ben eerder geneigd deze mislukkingen positief te duiden: de organisatie moet op kortere of langere termijn toch veranderen en heeft hiermee nu kunnen oefenen en kan daarmee leniger inspelen op navolgende veranderingen. Aan één kant nogal wiedes dat resultaten tegenvallen met zo’n magere basis aan theorievorming en gedegen relevant onderzoek. Aan de andere kant: ook het onderzoek waar alle narigheid rond verandermanagement uit zou moeten blijken is flinterdun! (zie bijvoorbeeld Cozijnsen, 2001). Dus de vraag is of we ons uberhaupt druk moeten maken om Cassandra-achtigen. Nederland verandert rustig door…

Bovendien de remedie, die op basis van zwartkijkerij rond verandermanagement wordt verstrekt lijkt wel erg gemakkelijk geconstrueerd:

veranderen met behulp van internet

veranderen door middel van large scale interventions

In de navolgende bijdrage ga ik kort in op de gemeenschappelijke noemers in de verschillende theorieen en aanpakken en bespreek ik de twee hierboven aangeduide remedies.

Theorie

Heel kort door de bocht laten de theoriëen zich gemakkelijk in een paar samenhangende begrippen samenvatten:

Topdown versus bottom up : vele verander projecten werken topdown, vanuit de gedachte dat de top het voor het zeggen heeft. In veel literatuur wordt daarentegen een lans gebroken voor bottom up, vanuit de gedachte dat de eigenlijke kennis van hoe de organisatie werkt toch meer laag in de organisatie te vinden is dan hoog.

Blauwdruk of eigen inbreng . Nauw verwant aan het bovenstaande. Vaak wordt “eigen inbreng” als beter gezien dan blauwdruk. Dat hoeft het helemaal niet te zijn, omdat er door vele technische of financiele constraints nauwelijks speelruimte voor andere oplossingen is. Bovendien zijn er talloze gradaties tussen het een en het ander.

Veranderingsprojecten door middel van participatie: veel literatuur geeft aan dat participatie goed is voor veranderingen. Naar mate mensen meer betrokken worden bij de verandering zijn ze beter in staat de uitkomsten te dragen.

Weerstand tegen verandering was in de vroege literatuur een bekend thema, maar de laatste tien jaar wordt hier gemakkelijk over gedaan: als je goed kijkt bestaat weerstand tegen verandering helemaal niet en als hij bestaat zijn daar hele goede redenen voor, waar het management maar beter acht op kan slaan.

Energie om veranderingen aan te gaan en door te voeren. Een hele goede aanvulling op de vaak technocratische veranderings”traject”-benaderingen, die vooral gefocust zijn op de weg van “Ist” naar “Soll”. Inderdaad: er moet energie gemobiliseerd worden om medewerkers c.q. de organisatie in beweging te krijgen.

In de lijn of in de staf: eveneens de laatste tien jaar zie je een sterke tendens om veranderprojecten te laten trekken door de lijn en niet door de staf. Alleen: het leven is ook hier weer sterker dan de leer en de lijn heeft er vaak geen tijd voor, of geen zin in, of nog leuker is nonexistent en delegeert het dan toch weer naar de staf,hetzij intern hetzij extern.

Champions. Kampioenen om de verschillende veranderingsdoelen als boegbeeld te belichamen. Dit thema heeft sterke verwantschap met het hiervoor genoemde energie thema, want de rol van de champion is om a. zoveel mogelijk medestanders te creeeren en b. deze mensen zo warm mogelijk te krijgen voor de geplande veranderingen.

Faseringen. Het ritselt in de literatuur van de faseringen. Als hulpmiddel om enig houvast te bieden bij de planning van veranderingsprojecten is dit een goed uitgangspunt. Rigide gehanteerd ronduit desastreus.

Heldenverhalen. Alom tegenwoordig: Jack Welsh deed het zo geweldig bij GE, Timmer en laatstelijk Boonstra waren zo fantastisch bij Philips. Van hoogst beperkte waarde bij het optuigen van je eigen veranderingstraject. Je ziet dat bij de eigen organisatie van de “helden”. Zodra ze zijn afgetreden raken ze razendsnel buiten beeld, vergeten of verketterd en bleek hun veranderingsaanpak voor verbetering vatbaar.

Communicatie bij veranderingsprojecten. Heel vaak gepredikt, zelden echt goed uitgevoerd. In de praktijk worden veranderingsprojecten vaak in diepe stilte uitgevoerd en zelfs de resultaten buiten iedereen om ingevoerd. Het hoeft geen verbazing te wekken dat zo’n aanpak weinig draagvlak in het bedrijf creeert.

Hou het simpel. Al minstens twintig jaar een adagium in de betere handboeken. De praktijk is anders: maak het zo ingewikkeld mogelijk lijken sommige consultants voor te staan! Het resultaat laat zich raden: niemand snapt er na verloop van tijd meer iets van. Alles loopt door elkaar en het resultaat is inderdaad nul komma nul.

Soorten veranderingen. Zie het thema hierboven. Auteurs maken het zichzelf en de lezers hier veel te ingewikkeld. Een normale manager kan hier meestal geen wijs uit, laat staan dat hij er iets mee kan doen.

Casebeschrijvingen. Zoals gezegd: gelukkig komen er steeds meer In een aantal gevallen worden ze ook eerlijker in hun beschrijving van wat er nu echt gebeurde. Nadeel van casebeschrijvingen is dat ze per definitie heel moeilijk generaliseerbaar zijn. Voorlopig blijft hetdus sprokkelen van waardevolle elementen die in de verschillende cases besloten liggen.

Ik heb niet de pretentie hiermee een uitputtend overzicht te bieden. Bovendien heb ik me beperkt tot de methodische kant van verandermanagement. De inhoudelijke kant zoals: verandering van cultuur, verandering in het voetspoor van ICT, verandering van strategie laat ik hier buiten beschouwing omdat de gehanteerde methoden in al deze gevallen dezelfde zijn. Het geheel overziende: het is zeker niet niks wat we hier hebben, maar het is eenzijdig. We moeten de waarde zeker niet onder-, maar ook weer niet overschatten. Ik schreef hierboven al wat voor ingewijden echt heel oude koek is blijkt voor “het gehoor” steeds weer eye openers te bevatten. Althans: cognitieve eye openers. In hoeverre ze de vertalingnaar de dagelijkse praktijk kunnen maken is een rhetorische vraag. Voor de professional geldt “noblesse oblige”: de veranderingsadviseur moet zien de beloften die besloten liggen in “verandermanagement” werkelijk in te lossen.

Twee remedies

Even vooraf: bovengenoemde richtlijnen bieden al zo’n rijke mogelijkheid om organisatieverandering goed aan te pakken dat je je kan afvragen waarom gezocht moet worden naar nieuwe remedies. Moeten we eerst niet eens goed kijken waar de verschillende veranderingspogingen zijn gestrand en waarom? Het eerste succes van Japanse bedrijven in de V.S. en in Europa was te danken aan het feit dat zij de marketing handboeken die in het Westen geschreven waren doch nooit gepraktiseerd voor het eerst goed bestudeerden en vervolgens toepasten. Uit zo’n analyse, in het bovenstaande ziet u hier al een aantal aanzetten toe, wordt al snel duidelijk hoe projecten beter aangepakt hadden kunnen worden. Toch wil ik twee remedies die recent zijn gesuggereerd met u doornemen: verandermanagement door middel van internet en verandermanagement met behulp van Large Scale Interventions.

Deze twee remedies lijken wel wat op elkaar in zoverre dat ze allebei mikken op een veel groter aantal deelnemers aan het veranderingsproject dan bij een geijkte aanpak mogelijk is. Met andere woorden het lijkt op de overgang van de menselijke stem naar de scheepstoeter: het bereik wordt een stuk groter. Dit is een goede gedachte: veel veranderingsprojecten worden in een veel te beperkt gehouden gezelschap voltrokken, de rest van de organisatie weet er niks van, is er te laat bij betrokken, voelt zich gepasseerd etc.

Laten we eerst eens kijken naar Large Scale Interventions . In het Nederlands taalgebied zijn er recent twee boeken over geschreven: de dissertatie van Antonie van Nistelrooij getiteld Collectief Organiseren en het overzichtsboek Large Scale Intervention van Rob de Wilde c.s.

Het eerste speurt naar theoretische verankering van LSI, het tweede geeft een praktisch overzicht wat LGI is en hoe het kan worden toegepast. Beide boeken geven casebeschrijvingen van LSI/LGI projecten in de praktijk van de organisatie adviseur.

Voordelen: het beperkte kader van veranderingsprojecten wordt doorbroken. Er wordt niet geschroomd honderden deelnemers naar de conferentiezaal te halen om zo de veranderingsproblemen in hun onderlinge samenhang te laten bekijken en te bewerken. Deze “systeemaanpak” boven “deelsysteemaanpak” heeft voordelen. Daarnaast kan het, mits goed uitgevoerd, een bijdrage aan de betrokkenheid van veel meer mensen bewerkstelligen.

Nadelen: lastig echt goed uit te voeren! Het is lang niet iedere adviseur of trainer gegeven met zulke grote groepen te werken. De meesten van ons zijn opgeleid in “small group dynamics”, met het dringende voorschrift de groep vooral niet te groot te maken vanwege het intensieve karakter. Niet voor niets komen de onder “theorieën” geïnventariseerde inzichten vaak voort uit de toegepaste sociale psychologie: individu in de kleine groep en kleine groepen onderling. Niet alleen daarom is het afbreukrisico groot. De kans dat de verwachting bij deelnemers op een hogere participatiegraad bij het gehele veranderingstraject wordt teleurgesteld is levensgroot aanwezig. Dan verwordt LGI tot een show, letterlijk een circus!, dat een ieder tot zich neemt en weer even snel van zich afschudt.

Verandermanagement d.m.v. internet processen geeft ook een aanzet tot verbetering van verandermanagement.Cozijnsen (2001) hint hier in zijn oratie naar, maar werkt het idee niet uit. Veel meer mensen kunnen tegelijkertijd worden bereikt met deze veranderingsaanpak. Vorig jaar leken de mogelijkheden van internet, intranet, extranet en al hun derivaten onuitputtelijk. Het zou de communicatie en zeker de informatie sterk verbeteren en versnellen. Het zou de organisatie en zijn omgeving en de daarin omgaande primaire processen veel transparanter maken en daarmee gemakkelijker bestuurbaar en veranderbaar. Inmiddels is het optimisme over deze mogelijkheden getemperd. Lang niet iedereen is veel gemakkelijker te bereiken via e-mail of internetsites. De vestiging van nieuwe normen en waarden in”net”-tiquette blijkt meer tijd te kosten dan iedereen dacht. Debehoefte aan face to face contact neemt eerder toe dan af bij bredere toepassing van email en internet.

Toch houdt een veranderingaanpak, die misschien niet geheel gestoeld is op internet, maar toch wel duidelijk ondersteund vanuit deze hoek, een duidelijke belofte in. Te denken is bijvoorbeeld aan de in veel veranderingsprojecten gehanteerde methodiek van “survey feedback”: de survey kan door middel van email veel sneller en ruimer verspreid worden en ook veel sneller verwerkt en “gefeedback”t worden. Qua omvang van te betrekken publiek en qua snelheid van door te geven informatie/communicatie is dus duidelijk winst te boeken. Wat het laatste betreft geldt voor veranderingsmanagement in zijn totaliteit hetzelfde als voor invoering van internet met alles wat daarbij hoort:

Invoering van veranderingen is een leer- en gewenningsproces.

Invoering van verandering is een “reshuffling”van macht en invloed.

Individuen en groepen verschillen sterk in snelheid en intensiteit van leer- en gewenningsprocessen.ndividuen en groepen verschillen sterk in vatbaarheid voor macht en invloed.

Kortom er is weinig fantasie voor nodig om te voorspellen dat dezelfde wetten van traagheid werkzaam zullen zijn bij door internet ondersteunde veranderingsprojecten, zij het dat deelprocessen bespoedigd kunnen worden. Over grote tijdwinst bij veranderingsprocessen via internet hoeven weons dus niet al te veel illusies te maken. Over het bereiken vangrotere aantallen deelnemers en het verhogen van transparantie en intensiteit wel. Zie het in korte tijd uit het niets gegroeide aantal abonnees en de intensieve discussies tussen en met abonnees van dit internet tijdschrift ManagementSite. Een goed voorbeeld dat het in ieder geval tussen professionals wel kan. Maar dat zijn individuele professionals, dat zijn geen organisaties, die hekken plaatsen rond belangrijk geachte informatie. Ieder bedrijf hanteert een al dan niet geëxpliciteerd eigen informatiebeleid: wie mag op welk tijdstip over welke strategische informatie beschikken.

Conclusie

Is er sprake van kommer en kwel bij verandermanagement? Veel minder dan sommige auteurs ons proberen te doen geloven. Er is weliswaar geen bijzonder krachtige theoretische basis voor het vak, maar met bovenstaande noties, gekoppeld aan een overzienbare set van do’s en do’nts is het geen heksentoer om een veranderingsproject te laten slagen. Vernieuwingsimpulsen zijn er ook, maar daar moet nog hard aan gewerkt worden om de belofte die ze inhouden waar te maken. Gedegen relevant onderzoek? Gedegen onderzoek in de neopositivistische zin is er wel en komt tot ons vanuit de U.S., erg relevant voor de vakbeoefening is dit niet, zie Academy of Management . Echt relevant onderzoek naar de werking van verandermanagement ontbreekt nagenoeg geheel. Dat is een lot dat verandermanagement deelt met de meeste bedrijfskundige disciplines.

Stellingen

1. Mislukte veranderingsprojecten moet je positief duiden: de organisatie moet op kortere of langere termijn toch veranderen en heeft hiermee nu kunnen oefenen en kan daarmee leniger inspelen op navolgende veranderingen.

2. Veranderings adviseurs leunen te zeer op het gedachtengoed van group dynamics: individueel menselijk gedrag in de kleine groep. Aandacht in opleiding en bijscholing van deze adviseurs zou moeten worden besteed aan inzicht in en hanteren van menselijk gedrag in de grote groep.

3. Het ontbreekt aan moderne organisatieconcepten waarop veranderings management vruchtbaar zou kunnen aansluiten. Verandering blijft daardoor vaak “l’art pour l’art”. Lees de reacties

Literatuur

Academy of Management , New York, 2001, section Management Consultancy and section Organization Development.

Cozijnsen, A.J., Anders Veranderen , Samsom, 2001
Eikeboom, F. en F. Kwakman, Kwaliteitsprojecten : effecten in de praktijk, Samsom, 2001
Nistelrooij, A. van, Collectief Organiseren , Lemma, 1999
Trompenaars, F. en Ch. Hampden-Turner, 21 Leaders for the 21st Century , Capstone, 2001
Wilde, R. de, en A. Geverink, DeLarge Scale Intervention , Samsom, 2001

Kennisbank onderwerpen: Management modellen,
Verandermanagement